2024年中级经济师《工商管理》新大纲抢跑100点汇总一
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考点 01：企业战略的特征与层次
1.企业战略
企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。
2.企业战略的特征
全局性和复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性。
3.企业战略的层次
(1)企业总体战略
是以企业总体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题。是最高层次的战略、是企业一切行为的最高行动纲领。
如：手机生产企业进军房地产行业。
(2)企业业务战略
也称为竞争战略或事业部战略，是企业总体战略之下的子战略，是经营一级的战略。
重点是改善一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。
如：手机生产企业研发新型儿童智能手机，在儿童手机市场与其他企业展开竞争。
(3)企业职能战略
是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略。
如生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略。
考点 02：企业的愿景、使命与战略目标
1.企业愿景
是企业对未来前景和发展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿。不只专属于企业的最高管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景(是由企业内部所有成员所制定)。
回答的问题：“我是谁”。
企业愿景包括：
(1)核心信仰
(2)未来前景
愿景管理：开发愿景→瞄准愿景→落实愿景
2.企业使命
说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
回答的问题：“企业的业务是什么”。
3.企业战略目标
是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为
具体的业绩目标，是一个具体化的过程。
考点 03：企业战略控制的原则与方法
1.战略控制的原则
①确保目标原则
②适度控制原则：控制过程要严格但不乏弹性
③适时控制原则：在适当时机，选择恰当的契机进行战略修正
④适应性原则：控制应能反应不同经营业务的性质与需求
2.战略控制的方法
(1)杜邦分析法
是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用。
适用范围：适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部，并设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行财务控制。
(2)平衡计分卡
是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。 是加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具。
平衡计分卡的设计是从以下四个角度展开：
①财务角度：衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值;
②顾客角度：指标有顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率以及市场份额;
③内部流程角度：确认擅长的关键的内部流程;
④学习和创新角度：指标有员工满意度、员工 保持率、员工培训成本。
(3)利润计划轮盘
组成部分：利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘;
三部分像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环。
要点：
①利润是分析战略目标的逻辑起点;
②净资产收益率是战略的最高业绩目标;
③从财务管理的角度对企业的战略进行描述。
考点 04：行业环境分析
1.行业生命周期分析
①形成期：较多的小企业出现，竞争压力较小，在营销上注重广告宣传。
重要职能：研究开发和工程技术(产品不成熟)
②成长期：产品已较完善，市场迅速扩大，销售额和利润迅速增长，后续企业加入，竞争激烈，不成功的企业已开始退出。
关键性职能：市场营销和生产管理(提高质量降低成本)
③成熟期：市场趋于饱和，销售额难以增长，后期甚至下降;行业内部竞争异常激烈，往往只留下大企业。
影响成败的关键因素：产品成本控制和市场营销的有效性。
④衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，竞争残酷，属于夕阳行业。
2.五力模型 迈克尔·波特教授提出的“五力模型”
①新进入者的威胁
这种威胁的大小取决于进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度。
②行业中现有企业间的竞争
常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
③替代品的威胁
替代品价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品产生的竞争压力就越大。
④购买者的谈判能力
购买者有较强的谈判能力的特征：购买供应者的大部分产品或服务;具有自主生产该产品的潜力;有许多可供替代的供应者;转向其他供应者的成本很低。
⑤供应者的谈判能力
供应者处于有利地位的特征：供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多;没有替代品;购买者只购买供应者产品的一小部分。
考点 05：企业内部环境分析
1.核心竞争力分析
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。主要体现在以下三个方面：
①关系竞争力
包括企业所在产业的状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。
②资源竞争力
包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。
③能力竞争力
指能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。
核心竞争力的特征：
①价值性
②异质性
③延展性
指核心竞争力对企业一系列产品和服务的竞争都有促进作用。如液晶显示技术，可以使笔记本电脑、计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，取得竞争优势。
④持久性
⑤难以转移性
⑥难以复制性
2.波士顿矩阵分析
波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力。
明星产品(双高)
（1）代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。
（2）战略：加大投资，从而进一步扩大产品竞争优势。
瘦狗产品(双低)
（1）利润率较低，发展前景堪忧，不能给企业带来充足的现金流。
（2）战略：理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取专项或放弃战略。
幼童产品(高-低)
（1）利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
（2）战略：进行必要投资，以扩大市场占有率，使其转变为明星产品；或者采用放弃战略。
金牛产品(低-高)
（1）能给企业带来大量的现金流，但未来的增长前景有限。
（2）战略：采取稳定战略，保持市场份额。
