2024年高级经济师《人力资源管理》真题训练四

2024年高级经济师资格考试时间是6月16日，距离考试还有一个月的时间，优路教育特意为考生准备了高级经济师各科目的真题训练。帮助考生提升做题量，更加有把握的通过此次考试。今天主要学习高级经济师《人力资源管理》科目的真题训练。

 

【案例分析题三】

某矿业公司在改制后，为进一步激发员工工作积极性，公司自主摸索，制定并实行了绩效考核制度，但实际效果很不理想。通过分析发现，考核只有针对员工个人的，没有针对组织和部门的。由于缺乏绩效的分级分层管理，难以调动公司中层管理人员的积极性。此外，由于对员工的工作过程缺乏监督管理，且考核方式是民主测评，出现了轮流坐庄的现象。最后，绩效考核的结果只用于确定绩效奖金，并没有充分发挥作用。

 

问题：1.按照标准的绩效管理流程，该公司在绩效管理工作中存在哪些问题?

2.该公司应如何自上而下地建立具有内部一致性的绩效指标体系?

3.该公司还应该在哪些方面加强绩效考核结果的应用?

 

【参考答案】

1.一个完整的绩效管理过程是一个绩效管理循环，包括以下四个环节：绩效计划、绩效行动、绩效考核、绩效反馈。

(一)绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理的第一个环节。在绩效计划阶段，管理人员和员工需要通过讨论确定在未来的绩效周期中，员工应当做什么、如何做，以及取得什么样的效果。它要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实到绩效计划书上。绩效计划的制订是一个自上而下的过程。通过组织目标的层次分解过程，使组织的战略目标、员工个人的工作内容及其需要达到的标准变得更加清晰，使员工能够更加清晰地看到自己的工作活动与组织目标以及组织成功之间的关系，这样一来就会促使员工获得完成工作和实现个人目标更强大的动力，使其在工作中更有激情。另外，由于工作目标清晰，而且工作的意义更加明确，因此员工在工作中能够获得更多的自我控制感和成就感，变得更加自信，工作满意度也会随之提升。通过分析发现，该公司的绩效考核只有针对员工个人的，没有针对组织和部门的。由于缺乏绩效的分级分层管理，难以调动公司中层管理人员的积极性。

(二)绩效行动

绩效行动实际上就是绩效计划的整个实施阶段，在这一阶段中，员工的直接上级承担着重要的管理责任，上级管理人员和下属员工之间必须主动进行频繁和及时的沟通，原因在于：①管理人员需要及时掌握员工的工作进展情况，了解当前工作进度与预定计划之间的差距，从而对绩效计划作出适时的调整;②员工需要了解绩效计划执行的相关信息，同时获得必要的资源支持，如绩效辅导，它贯穿绩效管理实施的全过程，是经常性的行为活动。该公司在绩效管理过程，对员工的工作过程缺乏监督管理，很容易忽略各种产生的问题，从而导致绩效计划难以实现。

(三)绩效考核

绩效考核是一套结构化的、正式的制度，用来评价、衡量、反馈员工的工作行为、特征和结果。在绩效评价方面，需重点关注以下几方面：

①绩效评价方法

总体而言，对员工个人绩效进行评价的最常用方法是结果法和行为法。此外，还包括对行为和结果评价都适用的比较法以及目标与关键成果法。绩效考核技术种类繁多，并不存在绝对的好与坏之分，在使用时要以适合企业实际需求出发进行选择。

②绩效评价主体

被评价者的上级、下级、同事、外部客户以及员工本人都有可能成为某位员工的绩效评价信息提供者，但在实践中，绩效评价往往是由员工和其直接上级共同完成的。

③绩效评价误区

绩效评价中评价主体的主观意识(某种偏见或错误)可能会影响评价结果的公正性。这些评价主体常见的误区包括：晕轮效应、盲点效应、首因效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、年资或职位倾向、过宽或过严倾向。

该公司采用的考核方式是民主测评，其他同事对于被评价者在某一绩效维度和绩效指标可能并不了解，也可能并没有依据被评价者实际工作表现进行绩效评价，无法保证评价的客观性与公正性。

(四)绩效反馈

绩效反馈的目的是向员工反馈绩效考核结果，了解清楚员工绩效不合格的原因，为下一个绩效周期工作的展开做好准备，并向员工传递组织远景目标。开展绩效反馈面谈可以起到如下作用：(1)为评价者与被评价者搭建了沟通的平台，使考试结果公开化;(2)通过双方真诚沟通，有助于消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力;(3)有利于改善绩效，因为员工能够更客观地了解自己工作中的不足。

该公司错将绩效考核当作绩效管理，缺少绩效行动中的监控和辅导以及绩效反馈等重要环节，且在绩效计划和绩效考核等工作环节中的做法简单粗糙，基于以上问题，该公司所开展的绩效工作注定是失败的。

 

答案2.绩效指标体系由绩效考核指标、绩效考核指标权重和绩效考核指标评价标准几部分构成。该公司可以采用关键绩效指标法自上而下地建立具有内部一致性的绩效指标体系。绩效指标体系的设计流程如下：

(1)确定考核指标。

在建立绩效指标体系前，先要明确企业的整体目标，之后管理者需要将企业目标逐层分解，最终落实到各职位的工作产出上。确定各层次的评价指标通常需要经过以下步骤：①将企业目标分解成几项主要的支持性子目标，并建立起各子目标与主要业务流程的联系;②确定主要业务流程的目标;③从业务流程的目标中提取出企业中各个部门的关键绩效指标;④将部门的关键绩效指标分解为部门内每个员工的个人绩效指标。

确定关键绩效指标，要遵守SMART原则，即具体的(specific)，可测量的(measurable)可实现的(attainable)、相关的(realistic)，有时限的(time-bound)。具体来说，关键绩效指标要准确切中目标，适度细化，随着环境的改变而变化;关键绩效指标要可量化或可行为化，支持它的数据或信息要具有可获得性;关键绩效指标在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现;关键绩效指标必须是与工作职位的职能职责密切相关的;关键绩效指标需要强调完成的期限，关注完成的效率。

通常来说，关键绩效指标的设定可以从数量、质量、成本以及时间四方面进行。

(2)确定考核指标的权重针对考核指标对于组织所具有的相对重要性程度，权重的形式分别进行表示。

(3)确定绩效标准

在设定绩效评价标准时，通常要考虑两种标准：基本标准和卓越标准。基本标准是管理者期望被评价者达到的水平，这种标准是每个被评价者经过努力都能够达到的，主要用于判断被评价者是否能够满足工作的基本需要，它的评价结果通常作为一些非励性的人力资源措施的事实依据。卓越标准是指企业不做要求和期望，但被评价者可以达到的绩效水平，这种标准通常只有一小部分员工可以达到，主要用于识别核心员工，它的评价结果通常作为一些激励性的人力资源措施的实施依据。

(4)对绩效指标体系进行修订

绩效指标体系并不是一成不变的，它需要随企业战略和企业内外部环境等变化而变化。

在设计绩效指标体系的过程中，注意以下事项：①考核指标要与企业战略相结合;②考核指标要使员工能够控制;③考核指标要做到不缺失、不冗余;④考核指标的确定过程要加强员工的参与;⑤各维度的考核指标要恰当分配权重;⑥对不同性质的工作要设定不同的绩效标准。

 

答案3.从人力资源管理的各个环节看，绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。

(1)绩效考核应用于衡量招聘结果

招聘和甄选的最终目标是选择顺应组织发展和满足职位需要的任职者。招聘是否有效，要通过新员工在一段时间内的绩效考核结果来衡量。

(2)绩效考核为人员调配提供依据

绩效考核的结果可以为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。

(3)绩效考核为奖金分配提供依据

将绩效考核的结果应用于薪酬发放，可以强化薪酬的激励作用。

(4)绩效考核应用于员工的培训与开发

绩效考核的结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识，尤其是对员工的劣势与不足的认识。

(5)绩效考核应用于员工职业生涯发展规划

员工职业生涯规划是组织根据员工目前的绩效水平，与员工协商制订长期的工作绩效改进计划和职业发展路径的过程。通过绩效考核的结果，主管人员和员工都可以清晰地认识到员工的优势和不足，经过沟通和讨论，员工便能更加了解工作目标、明确自身的发展路径。

 

【论述题】

高质量的发展是国有企业“十四五”时期发展重点，企业在制定人力资源管理“十四五”规划时，应紧密围绕企业战略转型和企业面临的问题与挑战，注重从机制建设、能力建设和基础建设等方面提升人力资源管理和开发水平。

问题：企业制定人力资源管理“十四五”规划，应关注哪些问题?在机制建设、能力建设、基础建设方面应包括哪些内容?

 

【参考答案】

一、企业在制定人力资源管理的“十四五规划”时，根据自身基础的不同，可以从企业战略、问题与挑战、管理效能升级和基础管理优化等方面加以考虑。

(一)企业战略

当下企业必须顺应时代的发展潮流，结合市场的发展规律，建立战略性人力资源管理理念，人力资源管理的重点工作要和企业发展相匹配。

首先确定企业当前所处发展阶段。企业在不同的发展阶段，企业战略选择存在显著差异，人力资源的支持方式也必然不同。如果人力资源负责人不能准确定位发展阶段并制订相应管理措施，就会出现人力资源管理无法追随企业发展步伐，人工成本增加、人均效能低下、人才储备不足、员工满意度和高管满意度较低的问题。

确定企业当前所处阶段后，还要与高管充分交流，根据政治经济环境、行业技术发展等预判未来5年企业发展阶段的变化，以制订相对准确的“十四五规划”。

(二)面临的突出问题或矛盾

企业当下面临的突出管理问题是人力资源战略规划应关注的主要内容。这些管理问题一般来自于定期自我诊断、日常工作问题总结、上级机构的考核评价、业务部门意见反馈、员工投诉等。

将问题分门别类，可以归纳为以下几个方面：人均效能等数据指标问题;管理层人才问题;内部人才供给问题、激励、约束、淘汰三大机制问题;培训开发与职业发展问题;企业文化问题。

(1)人均效能等数据指标问题。经营指标的好坏是企业最关注的问题，将经营贡献(财务绩效或与之密切相关的市场绩效)与公司、事业部、部门、团队、个体等不同层面的人力资源单位相联系，能够准确地判断人力资源真实贡献。因此，除工资总额、人均工资、人工成本外，HR应全面关注人均营收、人均利润、工资利润率等财务指标。降本要从“人工成本”和“人员编制”两个角度入手，增效要通过“能力素质”和“工作意愿”两个角度促进企业财务指标。

(2)管理层人才问题，即干部管理问题。管理人才是公司的核心人才，其价值观匹配、胜任能力(领导力、业务能力、综合素质、公司/体系治理能力等)、继任体系、激励约束、退出机制等是需要重点关注并时刻审视的工作。

(3)内部人才供给问题。业务规模扩张或核心岗位空缺时，内部优秀人才储备量是否能满足岗位需要，火线提拔人员是否胜任岗位要求，这些问题可以判断企业内部人才供给能力。内部人才供给考验的是企业的人才培养、人才盘点、人才规划能力。当企业高速发展时，HR需要在内部人才供给方面未雨绸缪，以避免人才发展速度跟不上企业发展速度的矛盾。人员冗余或流失问题是内部人才供给的另一个方向。项目结束、业务萎缩、营收和利润减少等情况会产生人员冗余，而流失率较高(尤其是关键人才)或中标了新项目则会造成人员短缺。HR应通过定期动态人才盘点进行内部人才需求与供给的平衡。

(4)激励、约束、淘汰三大机制问题。岗位、职级的晋升机制和职业发展通道都是激励机制的主要构成，最终落脚点是薪酬及认可激励。薪酬内外部竞争力、薪酬结构会影响人才的去留和工作积极性;非物质的认可激励既可激发工作主动性和责任心，又可增强企业认同感，凝聚人心。企业的约束机制首先在牵引其次在约束，主要靠任职资格管理体系，绩效考核体系，企业文化和价值观体系等实现。绩效考核导向(指标设计)、管理层参与程度、执行力度、面谈与业绩改进等会影响管理目标的达成。竞争淘汰机制是企业保持活性的重要手段，可从能力和业绩角度明确岗位要求并采取竞争上岗或末位淘汰。

(5)培训开发与职业发展问题。“获得感”的提升，除全面薪酬外，职业发展问题是青年员工最关注的方面，如职业发展通道是否多元、“论资排辈”是否依然存在、岗位横向流动机制是否通畅、个人能力是否得到认可、业务技能是否得到提升等。有些企业以“培训”代替职业发展、人才发展工作，这是认知误区。根据“721法则”，培训只是培养的一种方法。HR要判断当前人才培养措施是否满足岗位人才成长和组织人才储备需要。

(6)企业文化问题。除公司建立的愿景、价值观体系，管理的导向与执行也会影响企业文化塑造，如绩效评价指标不够客观，引导员工花费大量精力在讨好上级领导，而不是开展业务上，会使企业氛围更加官僚化;如培训项目对员工能力提升实质帮助不大，浪费精力时间和管理成本，则会助长形式主义。

企业的很多人力资源问题只是表征，背后涉及业务管理模式的众多问题，而人才管理措施往往很难立杆见影，多数情况需要建立长效调整机制。

无论何种问题，只要涉及组织和组织中的个体，HR都需要及时回应。在制定“十四五规划”时，也需要予以考虑。

(三)管理效能升级

作为企业的战略伙伴，HR不仅要能“救火”，还要会适时“点火”。HR可以从两个层面来考虑公司人力资源管理效能升级，一是能力建设，二是机制建设。

能力建设是指建立、维系、开发一支为企业发展提供有效人力、智力支撑的人才队伍，进而形成组织能力。机制建设则是为建好这支队伍而采取的选人、用人、育人、激励人的管理措施，目的是激发队伍活力，保持个体工作积极性和持续斗志。能力建设和机制建设是人力资源管理的一体两面，二者无法割裂，必须融合兼顾。

(四)基础管理优化

基础管理应被视为企业战略的关键补充，其重要性现在超过以往任何时候。如果企业管理基本功没达标，无论战略多么杰出也是徒劳。而如果企业的基础管理很扎实，就能够以此为依托构建更复杂的能力，如数据分析、循证决策、跨部门合作等，在高度不确定、动荡的行业中取得成功砝码。

 

二、企业在机制建设、能力建设、基础建设方面应包括以下内容：

1.能力建设

(1)雇主品牌建设。处于成长期、成熟期的企业和集团化企业，一定要进行雇主品牌建设，因为“在战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争化的背景下，一个良好的雇主品牌在企业人才竞争中能发挥以下作用：提升企业的整体竞争优势、带来优厚的财务回报、提升企业对人才的吸引力、帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险、降低企业人力成本开支”。

(2)领导力培育及重点人才引进。无论企业处于何种状态，招募并培养能够有力支撑企业战略达成的领导人员队伍及关键核心人才，是HR的使命。

(3)人才梯队及关键岗位继任。领导人员队伍及关键核心人才培养的主要措施，能够按照业务需求提供内部人才供给。

(4)学习地图、岗位人才画像。领导人员队伍及关键核心人才培养的核心依据，确保人才成长与组织发展相匹配。

(5)知识管理。组织能力的积淀与传承，不能仅靠内部优秀个体师徒传授，而要依靠知识管理措施，萃取一线经验，固化案例实践，自主开发课程，培育内部讲师，持续推进青年员工成长机制。

(6)员工敬业度。杰克韦尔奇曾指出：“衡量一家公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度、员工敬业度。”相较于员工满意度可以帮助吸引与留住员工，员工敬业度更重要的功能是推动企业业绩增长。

2.机制建设

(1)薪酬机制。宽带薪酬是当前较为流行的薪酬管理方法，为提高激励性，可以考虑引入长期股权激励方案、多种业务形态和岗位的短期激励方案、基于价值链的薪酬分配方案，在薪酬调整或奖励分配时，除岗位价值外，可以综合考虑能力、价值贡献、绩效结果、组织忠诚度等。处于成长期的企业，可以适当使用“协议薪酬”、“核心人才薪酬包”等形式撬动人才价值。

(2)绩效管理方案。绩效管理的升级，最迫切的是升级管理人员的绩效观念：绩效管理的目的是促进绩效改进，而非仅仅为了发工资或将员工分为三六九等以区别对待。无论何种方法(KPI、CPI、OKR、MBO、360等)、何种思路(强制分布、权重、积分制、相对考核/绝对考核等)，都需要重新认识绩效实施、绩效监控与跟进、绩效面谈、绩效支持与辅导几个环节，并重视绩效监控与跟进、绩效面谈、绩效支持与辅导的落地方式和效果。

(3)竞争机制。公开、公平、公正的竞争机制可以激发员工内在潜能，提高绩效水平，并优胜劣汰，形成积极向上的组织氛围，如岗位竞聘、职级竞聘、专家竞选，以及其他各种形式的成长晋升、评优评先。同时，外部优秀人才的引入，也会对内部团队带来冲击，形成“鲶鱼效应”。

(4)员工退出策略。能上能下、能进能出是盘活人才的标志。提出清晰而明确的岗位退出标准、专项人才库退出标准、岗位轮换机制、待岗制度，既便于人才的分类管理，又能通过公众监督促使员工规避不利行为。

3.基础建设

(1)职能梳理与岗位分析。清晰的部门职能和岗位职责是企业实现有序高效经营运转的基本保障。定期开展部门职能梳理，可以及时发现并解决职能交叉、重叠、空档、错位、虚位等问题。岗位分析的目的是建立岗位结构、岗位说明书、岗位等级。要说明的是，岗位职责是对“岗位应该做什么，才能承接组织/部门职责和目标”，而不单单是日常事务工作的罗列。

(2)任职资格体系与胜任力模型。这是人才盘点与人才规划、招聘与选拔、培养与培训、晋升与发展、继任计划与梯队建设等人才管理工作的基础。任职资格体系更适用于专业序列岗位、技能型岗位;胜任力模型更适合于管理序列、项目经理等关键岗位。

(3)信息化与智能化的部署，从而实现人力资源数据化管理。“新冠”疫情期间远程办公的尴尬，暴露了许多企业未将管理数据信息化的问题，这意味着，孤岛式的管理很难抵御突出其来的风险。开展信息化管理“最好的时间是十年前，其次是现在。”人力资源信息化不仅仅是建立电子化的人员信息库，还包括各项职能的线上管理，人才画像，人力资源数据指标分析等，这些才构成有价值的数据库。

(4)人才盘点。根本目的是准确掌握企业当前人才状况，以指导未来人才管理计划。准确的人才评价标准(能力评价、潜力评价、绩效考核、价值观、工作态度等)是人才盘点的前提条件，人才培养与继任计划是人才盘点的最终目的。让人才盘点成为年度例行工作，以做出精准有效的人力资源规划。

(5)人力资源合规性，始于前置，终于标准化。自《劳动合同法》发布以来，劳动者的法律意识与维权能力越来越高，合规性问题已从热点话题变成业务技能。这倒逼HR一方面通过内审不断优化制度、流程，加强管理的标准化，另一方面通过培训提升自身的专业素养，将合规性审视前置，降低法律风险。

 

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