2024年高级经济师《人力资源管理》真题训练二

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【案例分析题三】

某股份制公司是一家从国有企业转制而来的化工集团。近年来，公司规模迅速扩大且效益良好，但也面临着一些新问题。最近几年，本地建成了两家大型化工企业，它们的薪酬水平都较高，导致本公司一些技术和管理骨干流失，员工离职率上升。近期，公司想上线精细化工项目，所以希望能吸引更多优秀人才加盟。公司现行的薪酬制度是在转制时制定的，尽管当时拉开了不同岗位之间的薪酬差距，但考虑到实际情况和员工的接受程度，不同岗级之间的绝对薪酬差距比较小，重要岗位的薪酬水平缺乏市场竞争力。

 

问题：

1.从经济学角度，说明大型企业支付高工资的好处。

2.如果公司薪酬高于市场，在人力资源管理方面有什么好处。

3.针对公司薪酬中存在的问题，提出对策建议。

 

【参考答案】

1.一般而言，大型企业往往具有更高的工资支付能力，企业所提供的超过市场均衡水平的工资是一种效率工资，大型企业之所以愿意支付高工资，一个基本假设就是高工资往往能够带来高生产率，支持这种假设的理由主要有三点：

(1)高工资能够帮助企业吸引到更为优秀、生产率更高的员工。高工资扩大了企业的求职者人才库，使得企业在挑选员工时能够有更大的选择余地。较高的工资还使得企业能够选择更有经验以及独立工作能力和工作动机都更强的员工，这是因为它可以从大量备选的求职者中“汲取精华”。

(2)高工资有利于降低员工的离职率，强化他们的实际生产率。高工资会使员工流动的机会成本增加，从而削弱他们流动的动机，同时，企业降低离职率后更愿意进行人力资本投资，从而进一步提高员工的生产率。

(3)高工资能够让人产生公平感。员工对于工资的满意度会受到他们感受到的公平感的影响。

 

2.常见的薪酬水平定位策略有市场领先策略、市场跟随策略和市场滞后策略。如果公司薪酬高于市场水平，说明实行的是市场领先策略或薪酬领袖政策，这种策略一般适用于规模大、投资回报率高、薪酬成本在经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者较少的企业。

实行市场领先策略可以带来很多收益，主要体现在以下几个方面：(1)较快吸引来大批可供选择的求职者，减少在员工甄选方面的支出的费用，提高员工质量;(2)提高员工离职的机会成本降低员工的离职率;(3)调动员工工作的积极性，减少监督成本;(4)减少由于薪酬经常调整而带来的薪酬管理成本;(5)有利于减少因薪酬问题而引发的劳动纠纷;(6)有利于提高企业的形象和知名度。

 

3.该公司在薪酬管理方面存在的问题主要是薪酬结构设计不合理，薪酬没有满足公平性的要求。一方面，该公司的薪酬缺乏内部公平性或者内部一致性。这一标准所关注的是一家组织内部不同职位之间的薪酬对比问题。员工常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位所获得的薪酬加以对比，通过这种对比来判断组织对本人所从事的工作支付的薪酬是否公平合理。在该公司中，不同岗级之间的绝对薪酬差距比较小，所以引起员工对薪酬的不满。另一方面，该公司中重要岗位的薪酬水平缺乏外部公平性或者外部竞争性。这一标准所考虑的是员工会将本人的薪酬与外部劳动力市场或其他组织中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较。与其他化工企业相比，该公司由于工资水平低才造成了技术和管理骨干流失严重，员工离职率高，不能满足新项目的人才需求。

基于以上薪酬中存在的问题，建议从以下两方面入手解决：

首先，该公司应做好职位评价工作。职位评价能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要性程度。对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织贡献的大小进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当向不同职位支付的薪酬水平高低。

其次，该公司应做好薪酬调查工作，根据调查结果确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略定位调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

 

【论述题】

某国有企业为了完善治理结构，配置优秀的经营管理人才，公司董事会决定推行职业经理人制度，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理公司的高级管理人员。

问题：请结合工作实践，谈谈如何实现“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”。

 

【参考答案】

一、市场化选聘

职业经理人选聘的成功与否直接影响到企业经营管理活动的成败与否，选聘职业经理人对企业来说至关重要。

(一)选聘方式

市场化选聘常见的方法有内部招募和外部招募，两种方式各有优缺点，具体如下：

1.内部招募内部招募的优点：

(1)增加了组织内部现有员工的晋升机会，有利于优化员工与职位之间的匹配从而提高员工的满意度，有利于提升员工的士气和员工对组织的忠诚度。

(2)能够较快地适应新的工作需要，为组织节约一些成本。

(3)能够降低招募的风险，因为对候选人的了解，用人失误而给组织带来的损失可能性更小。

(4)减少了因收集和处理外部招募的众多求职者信息和对求职者进行筛选而不得不支出的成本。

内部招募的问题：

(1)职位的空缺导致员工之间过度竞争，会影响组织的团结与稳定，另外，优胜者要面对领导过去与自己平级的同事，会给管理带来一定难度。

(2)内部招募的做法容易形成所谓的“近亲繁殖”现象，导致工作效率下降，严重时甚至会形成一种论资排辈的官僚主义文化。

2.外部招募外部招募的优点：

(1)扩大了候选人的选择范围，更有助于组织招募到最为合适的潜在任职者。

(2)有助于削弱组织内部人员由于相互之间进行职位竞争而造成的紧张气氛，同时有利于抑制组织内部人员可能会形成的论资排辈和熬年头的思想。

(3)外部新员工能够带来一些新的思想方式或者新的理念，有利于组织的业务创新和管理创新。

外部招募的问题：

(1)如果组织内部有合适的候选人，但组织却不予使用，反而到外面招募其他人来填补空缺，可能就会打击组织内部员工的积极性，使他们感到不公平，并且可能对自己的发展前途失去信心，从而影响工作的热情。

(2)从外部招募员工不仅直接招募成本会较高，而且还需要较长的时间来熟悉和适应组织中的各种情况。

(3)由于组织对外部求职者的情况缺乏深入了解，如果甄选工作出现失误就会导致判断失当，特别是组织的价值观和文化的认同方面。

一般来说，如果企业处于比较稳定的市场环境，规模较大，可以考虑重点培养内部职业经理人，如果企业处于市场环境发生变化，企业有转化新业态新模式等需求时，可以通过寻找外部职业经理人帮助企业实现转型。

(二)选聘标准。

坚持业绩导向、市场导向。人选应具有良好的职业道德、职业操守、职业信用，具有过硬的专业素质和治企能力，熟悉企业经营管理工作，以往经营业绩突出，在所处行业或相关专业领域有一定影响力和认可度。

(三)人选来源。

坚持五湖四海、任人唯贤。如果企业采取外部招募的方式，需要选择合适的招募渠道，招募渠道主要包括报纸、杂志以及电视广告招募，网络招募，猎头公司招募等。如果企业采取内部招募的方式，问题相对简单，通常采用职位公告的做法即可。

(四)选聘程序。

人员的选拔过程应当坚持公平公正、竞争择优。外部选聘的程序一般包括确定招募需求、制定招募计划、实施招募活动、评估招募效果、审查求职申请表或简历、面试、测试、初步雇用决策、背景核查、体检以及发出雇用通知书等。本企业内部人员参与竞聘职业经理人的，个人应当先行提出申请，然后企业安排面试、测试等甄选环节，最终做出聘用决策。

 

二、契约化管理

与职业经理人订立契约的目的是明确双方的责权利，构建股东与职业经理人的委托代理关系，职业经理人契约化管理既是企业激励约束职业经理人的方式，也是企业践行契约良性发展的保证。

(一)契约签订。

1.职业经理人实行聘任制。职业经理人聘任期限由董事会决定，原则上不超过三年，可以根据实际情况适当延长。董事会可以依法对职业经理人设置试用期。

2.契约实现形式。与职业经理人签订劳动合同、聘任合同和经营业绩责任书(年度和任期)。

3.应当签订绩效计划书。绩效合同中应包括如下几方面内容：员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标权重;完成目标的结果;结果的衡量方式和判别标准等。

在制订绩效计划书过程中，应当遵循如下原则：①价值驱动原则;②战略相关原则;③系统化原则;④职位特点原则;⑤突出重点原则;⑥可测量性原则;⑦全面参与原则。

(二)绩效考核。

对职业经理人实施绩效考核主要包括如下内容：

1.绩效考核的目的

(1)企业的战略目标层。高效的绩效考核与绩效管理能够提升企业的核心竞争力。

(2)企业的人力资源管理层。绩效考核可以帮助员工了解并提升工作绩效水平，也可以为企业的人力资源决策提供依据。

2.绩效考核技术以及技术的选择

适合职业经理人的绩效管理工具包括如下四种：目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法或平衡计分卡法，要以适合企业实际需求出发进行选择。

3.考核内容及指标

董事会对职业经理人实施年度和任期考核，考核以经营业绩考核指标为主，根据岗位职责和工作分工，确定每位职业经理人的考核内容及指标，年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、有效衔接。

4.考核指标的目标值

考核指标目标值设定应当具有较强的挑战性，力争跑赢市场、优于同行。考核指标目标值应当结合本企业历史业绩、同行业可比企业业绩情况等综合确定。

(二)考核实施。

1.绩效考核主体

根据被考核人在企业内外角色的不同，可以把考核主体划分为五种不同的类型，上级、下级、同事、客户、自己。上级一般是绩效评价的最佳人选。

2.绩效考核周期

绩效考核周期需要参考三个因素：奖金发放周期、工作任务完成周期、工作性质。职业经理人作为高级管理人员，应当实施年度和任期绩效考核。年度经营业绩考核以年度为周期进行考核，一般在当年年末或次年年初进行。任期经营业绩考核一般结合聘任期限届满当年年度考核一并进行。

考核期末，董事会依据经审计的企业财务决算数据等，对职业经理人考核内容及指标的完成情况进行考核，形成考核与奖惩意见，并反馈给职业经理人。职业经理人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向董事会反映。

 

三、差异化薪酬

对于差异化薪酬，要考虑三个方面，一是薪酬结构的多样化，二是薪酬水平的市场化，三是薪酬支付的规范化。

(一)薪酬结构。

职业经理人薪酬结构可以包括基本年薪、绩效年薪、任期激励，也可以实施各种方式的中长期激励，具体由董事会与职业经理人协商确定。

1.基本年薪是职业经理人的年度基本收入。

2.绩效年薪是与职业经理人年度经营业绩考核结果相挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬(基本年薪与绩效年薪之和)的比例不低于60%。

3.任期激励是与职业经理人任期经营业绩考核结果挂钩的收入。

(二)薪酬水平。

职业经理人薪酬总水平应当按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素，由董事会与职业经理人协商确定。

(三)薪酬支付。

1.规范薪酬支付。基本年薪按月支付。绩效年薪、任期激励先考核后兑现，可结合企业实际情况延期支付。中长期激励收入在董事会与职业经理人签订的聘任合同约定的锁定期到期后支付或行权。

解除(终止)聘用和劳动关系后(聘期届满考核合格但不再续聘的除外)，原则上不得兑现当年绩效年薪、任期激励和其他中长期激励收入。

2.实行薪酬追索扣回制度。根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，并在聘任合同中予以明确。

 

四、市场化退出

(一)退出条件。

建立职业经理人市场化退出机制，依据职业经理人聘任合同约定和经营业绩考核结果等，出现以下情形的，应解除(终止)聘任关系。

1.考核不达标的，如：年度经营业绩考核结果未达到完成底线(如百分制低于70分);年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线(如完成率低于70%);聘任期限内累计两个年度经营业绩考核结果为不合格;任期经营业绩考核结果为不合格。

2.对于开展任期综合考核评价的，评价结果为不称职的。

3.因严重违纪违法、严重违反企业管理制度被追究相关责任的。

4.聘任期间对企业重大决策失误、重大资产损失、重大安全事故等负有重要领导责任的，或对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。

5.因健康原因无法正常履行工作职责的。

6.聘期未满但双方协商一致解除聘任合同或者聘期届满不再续聘的。

7.试用期内或试用期满，经试用发现或试用考核结果不适宜聘任的情形。

8.董事会认定不适宜继续聘任的其他情形。

(二)辞职规定。

职业经理人因个人原因辞职的，应依据《劳动合同法》和签订的聘任合同有关条款，提前30日提出辞职申请。未经批准擅自离职、给企业造成损失的，依法依规追究其相应责任。

(三)退出规定。

职业经理人解除(终止)聘任关系的同时，如有党组织职务应当一并免去，并依法解除(终止)劳动关系。

 

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