2024年高级经济师《人力资源管理》真题训练三
2024年高级经济师考试时间：6月16日，为了帮助考生更好地备战高级经济师《人力资源管理》科目考试，优路教育精心准备了一系列真题训练材料。这些材料可以让考生熟悉考试格式、检验学习效果、提高影视技巧等，并针对性地强化薄弱环节。
【案例分析题一】
吉姆是一家大型跨国公司的高管，负责管理一个由20位来自世界各地的内部专家组成的虚拟团队。这些专家中，有部分在公司工作了较长时间，有部分专家刚加入公司。该虚拟团队的主要任务是负责公司全球业务发展的战略咨询，成员之间主要通过视频、电子邮件、电话等方式沟通。该团队从组织之日起遇到了困难，多数成员抱怨工作负荷太高，每人每月出差至少2周以上，同时将自己的资料发给其他每个人，每人每天查看上百封电子邮件，身心疲惫，工作效率低下。吉姆作为团队负责人，感觉到没有发挥团队作用，也感到了很大压力。
问题：
1.按照优秀团队的标准衡量，该虚拟组织在运作过程中存在哪些问题?
2.作为团队领导的吉姆，应该采取哪些措施提升团队的有效性?
【参考答案】
1.团队型组织结构是指团队成员一起工作、共同承担责任，成员具有自由和自主性，它打破部门的界限，将管理决策权下放到团队中。它的优点是结构简单，权责分明，能够提高成员的激励水平，使成员对工作更具有责任感，给用户提供更卓越的服务。可以作为行政层级式的补充，为官僚结构带来高效率和灵活性。
一个优秀团队一般具有以下几个特点：(1)有相同的目标、意愿和工作方法。(2)愿意共同承担责任。(3)规模小且成员间能力互补。
吉姆所在的团队权责不够分明，团队工作处于比较混乱的状态，造成员工作疲惫不堪。团队成员的资历深浅不一，在团队配合中必须加强彼此间的了解，单纯依靠视频、邮件或电话的方式，难以做到团队成员之间的信任与融合，也难以达到较强的团队凝聚力。来自世界各地的专家成员有20人之多，不符合团队规模小的特点。团队采用了交错式的沟通方式，由于成员人数过多导致小组成员间沟通的信息量过大，反而影响了工作效率。
2.提升团队有效性可以从明确团队成员的责任和目标，实施激励措施提高团队成员的工作积极性，控制团队规模，提高团队凝聚力等方面展开。具体如下：
一、明确团队成员的责任和目标
可以利用客户关系图、工作流程图、绩效金字塔、组织绩效指标等方面确定团队绩效指标。知识型团队的工作以创造性为主，而不是重复性的，所以考核应以结果为导向。考核指标应当综合考虑以下四个角度：
(1)效益型：知识型团队的工作产出成果。
(2)效率型：为了达到效益型指标所必须付出的成本和投入产出的比例。
(3)递延型：团队工作过程和工作结果对团队成员、客户、投资者的长远影响。
(4)风险型：对于不确定的风险有可能对团队及其成员的危害程度的指标。
二、使目标与奖励相结合，提高对员工的激励性
团队奖励计划是基于某种群体绩效结果提供绩效奖励。团队奖励计划可以分为以下两种：
(1)基于团队的奖励计划
即当团队达到了某一特定目标后，团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励。基于团队的奖励计划的分配方法：
1)当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异可以采用平等分配薪酬。
2)当企业为避免“大锅饭”现象而力图激励团队中贡献较大的成员时，基于个人绩效和团队绩效分配。
3)当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时，可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比有差异性地分配薪酬。
(2)收益分享计划
收益分享计划指一个团队成员，通常是一个部门或单位，由于生产率的提高而得到的奖励。根据企业绩效的改善给团队中的员工支付奖金，如生产力增加、降低成本、顾客满意度增加等。在企业中最重要的收益分享计划有：斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进生产盈余计划。
三、提高团队凝聚力，控制团队规模
团体凝聚力是指能使团体团结一致的力量，它往往用团体对成员的极引力和成员彼此之间的吸引力来衡量。影响团队凝聚力的因素主要包括：(1)相处的时间。相处时间越长，越容易培养高团体凝聚力。(2)团体规模。团体规模越大，凝聚力一般会越小。(3)加入团体的难度。加入团体的难度越大，加入的可能性越小，成员的凝聚力越大。(4)团体的同质性。团体的同质性越高，团体凝聚力越强。(5)过去成功的经验。团体过去有很好的成功经验，越能唤起成员的荣誉感，越有可能培养高团体凝聚力。(6)外在威胁。当团体面临外在威胁时，团体成员更容易团结在一起，形成较高的团体凝聚力。
【案例分析题二】
某公司是一家大型企业建筑设计院，有项目经理100余名，这些项目经理的能力和经验参差不齐，业绩存在差异。近年来规划设计院市场竞争越来越激烈，公司面临压力巨大，公司希望加强项目经理队伍建设：一是要尽快提升项目经理队伍整体水平，二是要从现有设计师队伍中选拔一批高素质人才充实项目经理队伍。与某人力专家沟通后，该公司领导意识到胜任素质模型(或胜任特征模型)的构建和运用有助于解决公司当前的问题。
问题：
1.什么是胜任素质模型?如何构建胜任素质模型?
2.胜任素质模型如何帮助公司解决项目经理队伍建设问题?
【参考答案】1.(一)胜任素质模型的概念
胜任素质是员工在某种职位上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。它描述了在特定的工作背景下驱动员工产生优秀绩效的各种知识、技能以及可衡量行为模式的总和。最常见的两种胜任素质模型是冰山模型和洋葱模型。
(二)胜任素质模型的构建步骤与方法
胜任素质模型的构建通常需要经历准备阶段、胜任素质原始信息收集阶段、胜任素质模型初步建立阶段和胜任素质模型验证阶段等四个阶段。
1.准备阶段
该阶段的主要任务是组建胜任素质模型开发小组、确定目标以及收集和整理各种对胜任素质模型开发有价值的相关信息和资料。
首先，该开发小组要统一思想，对胜任素质模型的内涵、作用以及需完成的胜任素质模型构建工作的程序、方法和目标等达成共识。
其次，要对组织的战略、文化等进行分析和研究，可采取高层管理人员访谈、组织文化诊断以及战略分析等方法来完成。
最后，开发小组还需要制订详细的工作计划，同时收集和整理与被分析的职位有关的组织结构图、职位说明书、工作流程图、现有的绩效评价表格及其他资料。
2.胜任素质原始信息收集阶段
在获取胜任素质信息方面，主要可以采用两种方法，即行为事件访谈法和综合评价法。
(1)行为事件访谈法：是一种以绩效优秀者为对象的开放式深度访谈技术。它要求首先在需要建立胜任素质模型的职位或职位族中依据一定的绩效标准挑选出绩效优秀者，然后由他们列出自己的主要工作职责以及在履行职责时遇到的关键情境，再列出他们在此工作情境下发生过的三个成功以及三个不成功事件。最后，针对这些事件对绩效优秀者进行访谈，访谈时一般要求他们按照STAR原则。STAR原则如下：①要求被访者说出当时的情境(Situation);②自己需要完成的工作任务(Task);③自己实际采取的行动(Action);④这些行动最后产生的结果(Result)。
(2)综合评价法：综合采用文献研究、问卷调查、专家评价以及标杆参照等多种方法来获得胜任素质信息。
文献研究是指通过各种学术文献进行研究，从中找出在学术上得到证明的与待开发职位或职位族相关的胜任素质信息。
问卷调查是通过让对相关职位或职位族比较了解的任职者及其管理人员填写问卷的方式收集胜任素质信息。
专家评价是邀请心理学家或对相关职位或职位族非常了解的胜任素质模型专家来提供关于特定职位或职位族的胜任素质信息。
标杆参照则是对其他与自己类似组织中的相同或相似职位或职位族的胜任素质信息进行考察，从而适当地吸收和借鉴。
3.胜任素质模型初步建立阶段
在这一阶段需要对在上一阶段收集的胜任素质原始信息进行整理和提炼，以得出相应的胜任素质的各个模块。如果是采用行为事件访谈法收集的原始信息，则需要对访谈记录进行内容分析，计算各种胜任素质要素在访谈中出现的频率，然后对绩效优秀组和绩效一般组在各个胜任素质要素上提及的频率或程度进行统计和比较，找出两组之间的共性特征与差异特征，最后根据不同的主题对胜任素质要素进行模块归类，从而初步形成胜任素质模型。如果在上一阶段采用的是综合评价法，则在这个阶段需要由专家对收集的胜任素质基于对相关职位或职位族的重要性以及发生的频率等标准进行筛选，最终初步确定胜任素质模型。
4.胜任素质模型验证阶段
在初步建立胜任素质模型之后，还需要通过实践检验其有效性，即考察在实际绩效评价或考核过程中，绩效优秀者和绩效一般者之间在这些胜任素质方面是否存在显著的差异。只有在一定时间后，员工的绩效差异符合胜任素质模型所做的预测，才能证明这一胜任素质模型是有效的，可以运用于人力资源管理的各项相关决策之中。在验证之后，通常还需要编写胜任素质词典，形成最终的胜任素质模型。
【参考答案】2.胜任素质模型与人力资源管理的多种职能都存在联系，如招募与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效管理。通过建立胜任素质模型有利于公司项目经理的招聘选拔、能力培养与提升以及人员的考核与激励等。
适用于一个组织内部的胜任素质模型通常可以划分为：①组织成员胜任素质模型;②职能性或专业性胜任素质模型;③职位胜任素质模型。针对项目经理队伍建设可以从各类胜任素质模型建立入手。
组织成员胜任素质模型是适用于组织全体成员的胜任素质模型，这种胜任素质模型集中反映了一个组织独特的战略、文化以及核心价值观，有时又称为核心胜任素质，它是对全体员工行为的引导和指南。例如，阿里巴巴经常强调的所谓“六脉神剑”(即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业)实际上就是反映阿里巴巴公司价值观和文化的企业通用胜任素质模型。项目经理作为公司的成员之一，应符合公司的价值观，具备与其他成员一样的基本胜任素质。
职能性或专业性胜任素质模型是指适用于某个职位族或专业领域的胜任素质模型，比如适用于组织中各类管理人员(研发人员或销售人员)，或者是某医院内部各类护理人员的专业性胜任素质模型。作为项目经理应该具备一定的专业技能，如市场营销知识与技能。
职位胜任素质模型是针对某个具体职位建立的特定胜任素质模型，如某公司财务部经理或分公司总经理的胜任素质模型，或者是某医院急诊科护士的胜任素质模型。项目经理这一职位，要求任职者应具备有效的管理技能，如建立团队的技能、领导能力等。
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